peter Drucker

INDICE

 

  1. PETER DRUCKER
  2. LA VIDA DE PETER.
  3. LA VISION SEGÚN PETER DRUCKER.
  4. CLIENTES

 

 

 

 

Peter Drucker

Llamada de nube: INDICE

Estaba preparando la Nota de opinión que tenía prevista para esta semana cuando he leído la noticia de la muerte a los 95 años del señor Peter F. Drucker, considerado el padre del management moderno por su visión pionera de las organizaciones y su énfasis en la innovación, en la capacidad emprendedora, en la importancia de las personas y en las estrategias para actuar en un mundo cambiante. Sus ideas divulgadas en conferencias, clases, libros e innumerables artículos han proporcionado unos amplios fundamentos filosóficos y pragmáticos a la organización de las corporaciones industriales modernas. Dado que admiro su personalidad y su obra (la poca que conozco), y como pienso que la educación aún no ha tenido su Drucker, he decidido cambiar de tema y dedicar unas líneas a la memoria de este hombre extraordinario que ha clarificado el papel de las organizaciones en la vida económica y social de los países industrializados. [1]

No pretendo hacer una necrológica del señor Drucker ni mucho menos sería capaz de glosar su obra. Me limitaré en comentar algunas cosas que he leído y que me han parecido que ayudan a entender como funciona el mundo en que vivimos, cosas que pienso que podrían ser útiles en educación, especialmente en la medida en que este ámbito se abra más y esté más predispuesto a replantearse sus axiomas, a aprender de fuera y a recibir aportaciones de otros campos de actividad y de conocimiento.

 


2. LA VIDA DE PETER.

Peter Ferdinand Drucker nació en Viena y se doctoró en derecho internacional en Frankfurt. Con su inaudita capacidad de anticipación, que después demostraría hasta la saciedad, comprendió enseguida el peligro del nazismo y se marchó de Alemania el año 1933, cuando Hitler llegó al poder. Se instaló en Londres, donde trabajó de economista en un banco de inversiones y lo aprovechó para ampliar su formación, lo que le ayudó a definir sus intereses. Ya de mayor decía que él era la única persona viva que había sido a la vez alumno de Schumpeter y de Keynes, y con ironía añadía que eso le había servido por convencerse de que no tenía vocación de economista: “los economistas están interesados en las mercancías, a mí me interesan las personas.” [2]

El año 1937 se estableció a los Estados Unidos, donde se nacionalizó. Durante más de 20 años fue profesor de la escuela de negocios de la New York University y comenzó muy pronto a dedicarse al estudio de la organización industrial y de las grandes corporaciones. De los primeros años 40 es su famoso trabajo sobre General Motors. A comienzos de los años 70 se estableció en California, cerca de Los Angeles, como profesor de management en la Claremont Graduate University. Durante 35 años recibió infinidad de delegaciones del mundo de los negocios, de los gobiernos y de las entidades sin finalidad de lucro, llevando una vida intelectual sumamente activa, lúcida y prospectiva. El año 1997 la revista Forbes le dedicó una portada con el título "Aún es la mente más joven". Pese a que la edad le fue limitando la movilidad, hasta el último momento mantuvo un intenso programa de actividades de consultoría, de escritura y de impartición de conferencias registradas en vídeo o transmitidas por satélite.
 
Su visión del management era muy amplia, comprendiendo básicamente tres dimensiones: pensar a fondo y definir el propósito y la misión específica de la organización, hacer que el trabajo sea productivo y que el trabajador sea eficiente, y, atender los impactos sociales del trabajo y las responsabilidades sociales de la empresa. Según los especialistas, su trabajo se puede clasificar en cuatro categorías: el análisis de la naturaleza de la sociedad industrial, las bases de la moderna gestión de negocios (business management), el impacto presente y futuro de los cambios tecnológicos y los aspectos prácticos de la gestión corporativa [3].

En mi opinión este esquema sería muy apropiado como programa conceptual para nuestro sector educativo: analizar y conocer la sociedad a la que la educación debe servir y saber como evoluciona, anticipando las consecuencias de lo que ya ha pasado o de lo que está pasando pero que aún no son suficientemente visibles; modernizar y renovar profundamente las bases de la gestión del sistema educativo; integrar en estos análisis las consecuencias de los cambios tecnológicos y anticipar sus efectos disruptores de las estructuras y de las reglas sociales; y, finalmente, repensar la práctica de gestión y de organización de los centros educativos con la finalidad de alcanzar de manera eficaz y eficiente los objetivos.


Drucker fue el primero en afirmar cosas que hoy en día pueden parecer obvias, pero eso no quiere decir que sean de aplicación general ni tan sólo que estén universalmente aceptadas. Una de las principales es que las personas son el recurso más importante y no se tienen que tratar como un coste. Decía que “las únicas cosas que evolucionan solas en una organización son el desorden, el desacuerdo y el mal funcionamiento”, y que, por tanto, la única posibilidad de ir adelante y obtener buenos resultados consiste en grandes dosis de liderazgo y buena gestión, acciones que requieren “aplicar el pensamiento al trabajo”.

De acuerdo con esta idea siempre dio una gran importancia a la gente que hace funcionar las cosas y a su motivación. Viendo la manera con que América efectuó el inmenso esfuerzo de guerra o el no menor esfuerzo de reconstrucción de Europa, escribió que “los buenos mánagers son los verdaderos héroes de nuestro siglo”. Sólo por el hecho de reconocer que los empleados dedicados son la llave del éxito de cualquier empresa y que para una empresa la sintonía con las necesidades de los clientes y la innovación es más importante que las finanzas (en el sentido que no hay negocio sin cliente: las finanzas dependen de que los otros elementos funcionen correctamente), ya le darían un papel destacado en la historia de las organizaciones económicas.

También fue el creador del concepto de gestión por objetivos y dio una gran importancia a la descentralización y la autonomía, siendo el primer pensador que pidió a los directivos de las empresas que se pusiesen de acuerdo con los subordinados sobre los objetivos y que no interfiriesen con las decisiones referentes a la manera de alcanzarlos. Pienso que ésta, conjuntamente con el liderazgo y la gestión, es una de las lecciones de Drucker que tendrían que ser desarrolladas al máximo en el ámbito de la educación.

Peter Drucker tenía un genio especial para prever cambios en los negocios y la economía años antes de que ocurrieran. Decía que sólo había que mirar por la ventana y ver las consecuencias de cosas que ya habían pasado pero que aún no se habían manifestado. Fue el primero en predecir la emergencia de un nuevo tipo de trabajador basado en el conocimiento, no en el trabajo físico ni en la gestión, y demostró la importancia de la organización en equipo para sacar provecho de la nueva clase de trabajadores del conocimiento, expertos en las tecnologías.

Drucker sostenía que los gobiernos tendrían que ceder muchas funciones a la empresa privada, pero, a diferencia de muchos pensadores conservadores, quería que los gobiernos mantuviesen regulaciones sólidas en sectores como la alimentación, la sanidad y las finanzas. Para él, el crecimiento de los negocios a nivel global requería gobiernos más fuertes e instituciones sociales más potentes, incluyendo sindicatos, para evitar la marginalización de los intereses sociales. Tuvo controversias con directivos de empresas sobre la manera de dar a los trabajadores más control sobre su entorno de trabajo, y también las tuvo con líderes sindicales por su intervencionismo y su rigidez.

"La cosa primera y más importante que hay que decir es que la sociedad será más importante que la economía", decía en sus últimos años. En su opinión, en los últimos 50 años, más o menos desde el final de la segunda guerra mundial, la sociedad se podía considerar como algo garantizado y lo que importaba era la economía. Pero ahora se está pasando de "it's the economy, stupid" a "it's the society, stupid". Acontecimientos como la actual crisis social francesa parecen darle una vez más la razón.

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3. LA VISION SEGÚN  PETER DRUCKER.


En su visión las corporaciones son comunidades donde las personas, además de las económicas, tienen también otras motivaciones, que son muy importantes para el funcionamiento de la organización y que se tienen que contemplar en su gestión. Sin embargo, en las últimas décadas del siglo pasado estas ideas perdieron terreno por el declive de valores como la lealtad de la empresa hacia los empleados, la falta de compromiso de muchas empresas con la ocupación de sus trabajadores, y los astronómicos incrementos de los sueldos de los ejecutivos, lo cual Drucker veía como un exceso que llegaba a la inmoralidad. Precisamente su trabajo más controvertido posiblemente fue en el ámbito de las políticas de retribución salarial. Dijo que la alta dirección no tendría que ser compensada más de veinte veces más que los empleados menos pagados, lo cual le causó la enemistad de muchos directivos que antes lo habían alabado [4]. Consideraba que con el sistema de stock-options, los altos directivos, en vez de preguntarse todos los días si habían tomado las decisiones correctas, se interesaban por el valor de las acciones al cierre de la bolsa y qué habían ganado ese día. También era contrario a la economía especulativa y consideraba los brokers de Wall Street como una gente a la caza de dinero fácil y totalmente improductiva.


Durante más de cincuenta años, la mitad o más de su actividad de consultoría fue gratis para pequeños negocios y para organizaciones con fines sociales sin ánimo de lucro. Un mensaje clave de Drucker es que las organizaciones con finalidad social tienen que pensar y actuar como si fuesen negocios, aunque su misión sea “cambiar vidas” y no sea hacer beneficios [5]. Al respecto de dicho tipo de actividades señaló que la herramienta más importante de gestión es un método que ayude a pensar qué se está haciendo, porque se está haciendo y qué se debe hacer. De eso deducía cinco cuestiones fundamentales que los miembros de todas las organizaciones "non-profit" ―incluidas las de tipo educativo― se tendrían que preguntar: ¿cuál es nuestra misión? ¿quién es nuestro cliente? ¿qué valora el cliente? ¿cuáles son nuestros resultados? ¿cuál es nuestro plan?

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4. CLIENTES.

Llamada de nube: Al hablar de "clientes" en este contexto, Drucker distinguía entre "primary customers" y "supporting customers". Los primeros son las personas objeto del trabajo social, las personas a las cuales la actuación en cuestión "les cambia la vida". En el caso de la educación serían los alumnos. Los "supporting customers" son los voluntarios, socios o partners, donantes y de otros estamentos interesados a los cuales la organización sin ánimo de lucro tiene que satisfacer (en educación serían sobre todo las familias de los alumnos, y también las comunidades que proveen de alumnos a los centros educativos). Drucker decía que es imprescindible investigar y preguntar a todos éstos "clientes" qué les interesa, decidir qué resultados se tienen que obtener y desarrollar planes de acción con objetivos generales amplios y objetivos específicos medibles. Siguiendo esta línea de razonamiento, pienso que los profesionales y los administradores de la educación también deberían incorporar a su actividad, de manera sistemática y de acuerdo con un plan, la pregunta de que interesa a todos estos clientes y no refugiarse detrás de una organización anticuada y de un currículum normativo preestablecido de fundamentos decimonónicos [6].

El interés del señor Drucker hacia el sector de servicios sociales le llevó en crear el año 1990 la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, fundación para la gestión de empresas y organismos sin ánimo de lucro -conocida desde el año 2003 con el nombre de Leader to Leader Institute-, a la que se dedicó con toda su capacidad y experiencia [7]. Él se consideraba escritor y profesor antes de que cualquier otra cosa, aunque finalmente le gustaba el concepto de ecólogo social. A la pregunta de como quería ser recordado, contestó, evidenciando que ante todo era un gran educador: "como una persona que ha ayudado a otras a alcanzar sus objetivos."



Ferran Ruiz Tarragó
frtarrago@gmail.com

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[1] Peter F. Drucker habría hecho 96 años el 19 de noviembre, precisamente el día de publicación de esta Nota.
[2] The Gurú's Gurú. Business 2.0, October 2001.
[3] Drucker, Peter F., Encyclopaedia Britannica, Fifteenth Edition, Vuelo 4.
[4] Ver el artículo sobre